¿Saben diferenciarse las organizaciones?


Las empresas inteligentes saben que su ventaja competitiva o éxito en el mercado estriba, fundamentalmente, en saber diferenciarse positivamente de sus competidores.

Lo que no sé si saben es que la auténtica diferencia competitiva no está en el producto o servicio que venden, ni en la tecnología que puedan emplear.

¿Por qué? Porque tanto producto, como servicio, como tecnología, puede ser copiado por su competencia más pronto que tarde. Y así suele ocurrir habitualmente.

¿Entonces, dónde está la diferenciación?

Evidentemente, la verdadera diferenciación como empresa la tenemos que enfocar hacia las personas que la componen.

Ahora bien, en nuestras manos está (en las de cada empresa) conseguir que la frase anterior sea un mero cliché o una realidad tangible.

Porque a muchos directivos y profesionales se nos llena la boca hablando de las ventajas del capital humano, pero nuestros actos no respaldan nuestras palabras.

¿Qué es diferenciarnos por el capital humano?

Desde mi punto de vista consiste en permitir e incentivar el despliegue del talento y las fortalezas de las personas que componen nuestra empresa, a través de roles y tareas.

Y por talento no me refiero solo a conocimientos o aptitudes (que también son adquiribles más o menos fácilmente), sino a fortalezas de carácter o actitudes.

Ahora bien, ¿basta (que no es poco) con tener personas con talento y fortalezas alineadas con la empresa?

Es necesario pero no suficiente.

La clave está en la interacción que se produce entre el talento, las fortalezas y el contexto organizacional.

[Tweet ““Diferenciación = Talento x Fortalezas x Cultura Organizacional””]

El producto de esta interacción es lo que va a dar como resultado esa diferenciación tan ansiada como necesaria.

De esta forma, un valor cero o cercano a él en cualquiera de sus factores, reducirá o eliminará la diferenciación (no digamos ya si tenemos factores negativos).

La cultura tiene que ver más con las prácticas organizacionales que con los valores expresados en la página web o en la intranet, pudiendo estar alineados o no.

Es decir, es tan importante tener buenos profesionales y personas como unas prácticas organizacionales que permitan florecer un clima de seguridad psicológica, por ejemplo.

Una seguridad psicológica que permita a las personas expresarse, tener iniciativa, proactividad, autonomía o conductas extra-rol (por nombrar algunos comportamientos) sin temor a reproches, críticas o castigos.

Una cultura donde el error sea usado como fuente de aprendizaje, no como arma arrojadiza.

Una cultura donde el apoyo, el reconocimiento y el feedback asertivo sea una realidad semanal.

Una cultura donde la justicia sea tangible, premiando el esfuerzo, el logro, la colaboración; castigando la desidia y la negligencia, sin favoritismos.

Y aquí es donde fallan muchas empresas. Creen que contratando profesionales con un curriculum vitae excelente van a poder diferenciarse de su competencia.

Es bien conocido que incluso los profesionales “estrella”, que sobresalen por tener resultados extraordinarios, pueden dejar de serlo en un contexto en el que no encajan.

Ahora bien, ¿quién despliega esa cultura organizacional con sus comportamientos y prácticas diarias?

Entre todos los componentes de la empresa, pero especialmente el equipo directivo o el máximo responsable, dependiendo del tamaño de la empresa.

El comportamiento del directivo es crucial para la generación de ese clima de seguridad psicológica que buscamos para que se exprese el talento sin dobleces.

Necesitamos que el comportamiento directivo exhiba coherencia entre lo que dice y hace, entre las normas escritas y las implícitas, entre lo formal y lo informal.

Porque si no hay unicidad entre mensaje y mensajero, el talento detecta esas incoherencias y termina desmotivándose, desinflándose, cayendo en un mero compromiso cognitivo.

Un compromiso cognitivo que lleva a solo “cumplir”, a conseguir lo justito para que cubrir el expediente, como solemos decir.

Sin embargo, el compromiso que necesitamos en las organizaciones es un compromiso afectivo, emocional, que lleva al sentimiento de orgullo, a identificarse con la organización, a trabajar con vigor, dedicación y absorción (engagement).

Muchos directivos me dicen que quieren trabajadores que sean “embajadores de marca”, “embajadores de la organización”.

Para ello, nosotros como directivos tenemos que ser “embajadores de nuestra cultura”, correas de transmisión de coherencia de los valores que promulgamos y líderes al servicio de nuestros equipos o colaboradores.

¿Y tu empresa, dónde focaliza su ventaja competitiva?

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4 Comments

  1. Sandra Maribel Mejía
    19 Abril, 2016
    Responder

    Que buen desarrollo del tema, en tan poco se encierra completamente el enfoque estratégico y la realidad de establecer una verdadera cultura organizacional, y gestión del talento. Me identifico plenamente con los elemento de la cultura organizacional en el cual se indica que son los directivos los ejes principales de réplica de vivirla; en numeradas ocasiones a los gestores del talento nos toca idear esos lineamientos estratégicos de plegar la cultura a todos los niveles, pero sabemos que esto no es suficiente, que principalmente son los directivos los niveles claves para que pueda permearse como tal en toda la organización, lamentablemente, éstos se sienten exclusivos por su nivel, de tener que vivirla o simplemente justifican sus acciones por ser los “Directivos”, y así no hay mucho que se pueda hacer. También me parece que clave la descripción que se hace: “premiando el esfuerzo, el logro, la colaboración; castigando la desidia y la negligencia, sin favoritismos.”

    • Muchas gracias por tu comentario, Sandra.

      Efectivamente, el rol de los directivos y responsables de área, departamento o equipo son piezas fundamentales para una correcta permeabilización de la cultura y los valores organizacionales. Son sus actos más que sus palabras los que tienen efecto sobre la conducta de los demás.

      Un cordial saludo.

  2. […] paso hacia la transformación de las organizaciones hacia un modelo saludable reside en desarrollar enfoques centrados en las fortalezas, identificando los recursos de las personas, aquello que hacen bien, sus puntos fuertes. Por tanto, […]

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