Prácticas de empresas saludables. Episodio 4.1: Reducir el liderazgo tóxico


Como sabéis, en esta serie de artículos, pretendo describir y enumerar diferentes estrategias y prácticas para mejorar determinados aspectos psicosociales, y así acercarnos cada vez más a un modelo de empresa más saludable.

Hoy quiero hablaros de todos aquellos profesionales que tienen responsabilidad dentro de las compañías sobre otras personas, puesto que como ya hemos abordado en otros artículos  tienen una incidencia enorme en el clima laboral de los equipos, y este a su vez, tiene un enorme impacto en la productividad de los mismos.

Si hablamos de liderazgo tóxico es porque, existen determinadas conductas por parte de los responsables, mandos y directivos en las compañías, que son consideradas como inaguantables por las personas que tienen a su cargo. De hecho, algunas de las investigaciones que se han realizado al respecto lanzan algunos datos dramáticos, como que el 36% de los jefes de nuestro país son considerados “tóxicos” por sus colaboradores. Sin embargo, el principal handicap continúa siendo identificar estas malas prácticas, tanto por parte de la organización como por parte del propio interesado.

En este punto es donde el departamento de recursos humanos (o de gestión de personas) toma una importancia capital a la hora de diseñar, implementar y gestionar diferentes herramientas, que faciliten la información suficiente para poder tomar las mejores decisiones e intervenir en situaciones que sean identificadas como tóxicas.

Actualmente muchas organizaciones poseen una encuesta de clima laboral o realizan algún tipo de evaluación psicosocial y es que, si no evaluamos y medimos, difícilmente vamos a poder identificar la salud que posee nuestra organización. Pese a que el sistema se diseña para que se responda desde el anonimato, todavía existe en muchas compañías un halo de desconfianza que hace que el empleado sufra por su propia permanencia en la organización si responde de una manera totalmente sincera, poniendo el foco en aquello que desea que se mejore. Aún así, resulta totalmente necesario y saludable, preguntarle a los propios usuarios su opinión sobre el día a día y se convierte en imprescindible, el realizar algún tipo de intervención en base a los resultados obtenidos, sino se pierde muchísima credibilidad frente a la siguiente evaluación, puesto que muchos empleados pueden dudar de la utilidad de la medición, ya que luego, “no ocurre nada”.

Otro nivel, supone implementar un sistema de entrevistas de salida para poder preguntar a los empleados que han decidido abandonar nuestra organización cuál o cuales son los motivos por los que deciden desarrollar su talento en otra compañía diferente a la nuestra. Existen estudios que demuestran que hasta el 70%  de los empleados que abandonan una organización, lo hacen porque no soportan a su jefe o porque no comparten su estilo de gestión del equipo. Sin embargo, hemos de ser valientes y si se decide implementar esta medida no podemos realizar preguntas superficiales donde nadie se vea expuesto y no se consiga llegar al meollo del asunto. Hemos de recordar que la mayoría de las personas no se marchan de las empresas, se marchan de sus jefes y un exceso de rotación y una fuga masiva de talento, nos puede estar indicando cierto grado de liderazgo tóxico.

Para finalizar, una de las herramientas que mejores resultados arroja, es implementar en la organización un sistema de evaluación 360º, en el que el responsable sea evaluado por los miembros de su equipo, por sus homónimos, por sus responsables e incluso por el mismo. Sin embargo, dos aspectos resultarán cruciales si se opta por esta medida. El primero es que debe de existir en la organización un clima adecuado y una cultura que permita ser críticos, pero cariñosos y respetuosos al mismo tiempo. Que las personas estén acostumbradas a ser evaluados por otras figuras dentro de la compañía y se tome como algo normal y necesario. El segundo aspecto sería que el propio evaluado tenga la humildad suficiente para aceptar de buen grado las opiniones de sus compañeros y posea la firme voluntad de mejorar aquellos aspectos que su entorno le recomienda que mejore.

Estas tres herramientas pueden ayudar a las organizaciones a ajustar el estilo de liderazgo de sus mandos o directivos, sin embargo resultará vital, que la organización posea la madurez “mental” necesaria para poder gestionar estos procesos de una manera productiva, positiva y orientada a la mejora.

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