Qué hacen los nuevos líderes V (Mejoran las Relaciones)


gloved handEn las anteriores entradas hemos visto ejemplos y prácticas derivadas de intervenciones que venimos realizando para desarrollar un liderazgo positivo de acuerdo con la finalidad de las nuevas empresas saludables y productivas.

El desarrollo de un liderazgo positivo se basa -en la investigación de Kim Cameron- en cuatro estrategias: crear un clima positivo, comunicarse de modo positivo, ofrecer sentido al trabajo y reforzar las relaciones positivas. Hoy nos centraremos en esta última estrategia.

Según el propio Kim Cameron hay que tener en cuenta tres ideas esenciales:

– Las relaciones positivas mejoran la salud, el bienestar, el rendimiento en el trabajo y la naturaleza de las relaciones en sí mismas.

Los líderes influyen en las relaciones, transmitiendo energía positiva, construyendo redes que la promuevan entre los demás y reconociendo y potenciando a las personas positivas (vigorizantes) de la plantilla.

– Los líderes deben centrarse en las fortalezas de los individuos y de la organización. Identificar y construir sobre los puntos fuertes de las personas es más beneficioso que buscar y corregir sus debilidades.

Porque, cuando estas líneas de acción se observan en la práctica no dejan indiferente a nadie que esté atento al cambio actual de liderazgo. Veamos un ejemplo y su opuesto.

Llevamos ya veinticinco años realizando intervenciones para desarrollar recursos personales y laborales en toda clase de empresas. Me vienen, ahora, dos de ellas a la mente. Pertenecen a dos sectores distintos pero ambas tienen en común un factor que lleva a sus líderes a plantearse la misma cuestión: ¿cómo conseguir la máxima productividad, calidad en sus productos y capacidad de respuesta cuando dependen en exceso de su vinculación con sus clientes?

Durante casi diez años venimos desarrollando proyectos, en ambas, de naturaleza similar: dotar de recursos personales (autoeficacia, autoconfianza…) a sus equipos, mejorar la relación entre clientes y proveedores internos, desarrollar el liderazgo… Estas y otras muchas acciones tienen como finalidad crear un contexto propicio para la mejora de la productividad. La empresa A es saludable y productiva. La empresa B es productiva a costa de poner en riesgo el bienestar de las personas que trabajan en ella.

Cuando me reuní por primera vez con la nueva Responsable de Formación de la empresa B hubo un momento de inesperada tensión. Después de explicarle el tipo de intervenciones realizadas en los últimos años me dijo, del modo más directo posible, “pues no veo ningún tipo de resultado derivado de vuestra intervención”. Silencio. Yo pensaba -conociendo el tipo de líderes y la cultura de control que han creado desde el inicio- que esta afirmación estaba más que fundada. Y, al mismo tiempo, también pensaba “¿qué hubiera sido de las personas que aquí trabajan si no se hubieran creado espacios para su desarrollo profesional y personal?”. Pero la nueva Responsable (una de las mejores profesionales que he conocido en mi trayectoria) acababa de aterrizar y aún no sabía, como me dijo poco antes de irse a otra empresa, que “el cáncer estaba en la Dirección”.

Aun así, tras evaluar la situación, establecimos una alianza para reforzar el rol del mando intermedio de modo que le ofreciésemos los recursos para soportar la presión diaria y potenciar su desempeño y el de sus equipos. Quizás así, pensábamos, los mandos podrían influir –con los resultados bajo el brazo- sobre sus Directores. Esta finalidad fue como intentar alcanzar el horizonte pues no lo conseguimos, más que nos pese, pero nos ayudó a caminar. Cualquier acción que realizamos para mejorar las relaciones fue como sembrar en un erial pues la Dirección había convertido el ambiente laboral de su empresa en un páramo. Liderazgos de secano.

A mediados de 2013, se puso en contacto con nosotros el nuevo Responsable de Desarrollo de la empresa A. Hacía cerca de cuatro años que no habíamos colaborado con ellos y fue una gran alegría retomar la colaboración. Después de ponernos al día y conocer los cambios efectuados en sus políticas de personas, diseñamos conjuntamente un proyecto para mejorar la inteligencia emocional de todos los encargados de su cadena de valor. A bastantes de ellos, los habíamos formado previamente en distintas competencias.

Asombrados por los resultados del trabajo de campo de los encargados, no podíamos dejar de pensar en cuál era la diferencia con la empresa B. Porque, entre sesión y sesión, los participantes ponían en marcha las acciones formuladas en el aula. Pero, además, lo hacían reforzando a sus colaboradores, cooperando con otras áreas, apoyando a quien lo necesitase, afrontando de modo positivo los conflictos, clarificando los objetivos…y experimentando bienestar.

Vimos enseguida que no sólo recordaban qué era la empatía, la asertividad o el autocontrol, por ejemplo. ¡Es que habían seguido poniendo en práctica estos recursos –más o menos, cada uno con su estilo- durante los casi cuatro años que no habíamos estado con ellos! Y habían integrado estos recursos en su manera de liderar y fomentar relaciones positivas y productivas en el trabajo.

Tras la narración de una de las muchas buenas prácticas para estimular las relaciones positivas identificadas durante el proyecto, uno de los participantes nos aclaró por qué –en su experiencia como encargado- esto era posible. “La Dirección de esta empresa”, nos dijo, “no es que nos invite a fomentar relaciones positivas en el trabajo, es que nos recuerda de modo constante que esta es una de nuestras responsabilidades”.

En esta empresa el control y el desarrollo son dos caras de una sola moneda: la de una empresa tan saludable como productiva. Una empresa abundante en recursos personales y laborales. Una empresa eficiente, innovadora y reconocida. Una empresa en la que su Dirección General ha decidido que el liderazgo sea positivo. Y no conoce, como de costumbre, a Cameron. Pero como él sabe que las relaciones positivas mejoran la salud, el bienestar, el rendimiento en el trabajo y la naturaleza de las relaciones en sí mismas. Ya está en marcha otro tipo de liderazgo, así que…

¡Seguimos!

Julián Pelacho

Conmac Acción Positiva

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