Las cinco competencias del lider positivo


5En las anteriores entradas sobre Liderazgo Positivo hemos visto –siguiendo los modelos más actuales procedentes de la investigación científica – qué hacen los nuevos líderes. O qué no hacen.

Recordemos brevemente qué características venimos observando en los líderes con los que estamos colaborando en crear Organizaciones Saludables y Productivas:

  • Tienen visión y saben analizar su empresa a través del mapa que ofrece, por ejemplo, el modelo de Recursos y Demandas Laborales (Bakker, Demereouti). Identifican y previenen las demandas generadoras de malestar y ofrecen recursos en forma de feedback, autonomía, claridad de rol, espíritu de equipo, apoyo social…capaces de minimizar la percepción o existencia de dichas demandas y ser fuente de compromiso y satisfacción.
  • Tienen una estrategia eficaz y productiva para desplazarse por el “mapa” tal como ha identificado Kim Cameron: saben crear un clima positivo, su comunicación inspira y ayuda a mejorar, potencian relaciones constructivas en el entorno laboral y saben transmitir un propósito a cualquier nivel organizativo.
  • Tienen competencia a la hora de dirigir la nueva empresa del SXXI (MihályCsíkszentmihályi, “Mike” para sus amigos). Son optimistas, confiables, perseverantes, curiosos y empáticos.

La semana pasada tuvimos ocasión de intervenir en cuatro Organizaciones e interactuar con algunos de los líderes que participan en proyectos POP (Psicología Organizacional Positiva). O supuestos líderes.

Porque hay directivos, como el equipo que lidera Pedro, que reúnen las cinco competencias identificadas por “Mike”. En mayor o menor medida pero las poseen en su conjunto.

Además de conocer bastante bien cuáles son las demandas reales que existen en su empresa y cuáles son los recursos clave para crear un clima saludable y positivo, están tejiendo poco a poco un clima y unas relaciones de trabajo presididas por una comunicación positiva y un propósito claro. Están consiguiendo que las personas que participan en el proyecto se sientan cada vez más como profesionales y no como meros “dependientes”. Dirigir a un profesional –lo sabe Gema, una de las Responsables- es más difícil a veces. Pero merece la pena. Porque hay un reto en juego. Porque el crecimiento profesional y personal es una consecuencia casi necesaria.

Por eso cuando presentamos al equipo de Pedro los resultados de las encuestas sobre demandas y recursos laborales hubo satisfacción. Hay motivos para ello pues se va observando el impacto del proyecto en los diferentes indicadores que nos sirven de referencia (productividad, calidad en el servicio y engagement). A pesar de las dificultades y eventuales conflictos. Y hay satisfacción aunque no todos los datos son positivos. Incluso alguno sorprende y “escuece”.

Pero ahí entra en juego su empatía. No están de acuerdo en algún punto de los resultados de las encuestas pero comprenden en general la opinión de sus equipos. Y lo que no comprenden lo van a preguntar directamente. Así podrán tomar mejor sus decisiones y transmitir un mensaje claro a sus equipos: “queremos mejorar con vosotros y gracias a vosotros”.  Porque –además- algún dato les ha “picado” la curiosidad.

¿Qué observamos que les ayuda a querer dar el paso y preguntar a sus equipos qué  funciona y qué hay que corregir? Sin duda, el hecho de que tienen un propósito firme de mejora (a partir de ahora, voy a replantearme muy seriamente este punto). Por eso son perseverantes y ponen en marcha los planes de acción previamente definidos sin dejar que el día a día les absorba.

Pero también tienen confianza en sus propios recursos para gestionar el cambio. Y, en general, confían en las personas a las que dirigen.

Y, por último, son optimistas. Tienen un objetivo y lo persiguen. Hacen de las adversidades a las que a veces se enfrentan algo pasajero y puntual. No dan más vueltas de las necesarias a las incidencias. Tienen perspectiva y… ¡bastante sentido del humor!

Porque, ¿qué hizo el equipo de Alberto en la misma situación?

En primer lugar, Alberto no vino a la sesión de presentación de resultados. Delegó.

La empatía tampoco es el fuerte de este equipo. Maite sí es una directora que comprende los resultados y por eso intenta analizar qué sucede en su Organización. Fernando, en cambio, es un muro y –como siempre hace este tipo de directivo- cuestiona la encuesta, desde el contenido de los ítems hasta la escala. Por supuesto, tópico también habitual del que se resiste al cambio, “la gente no ha entendido lo que se le preguntaba”. Una vez más, no hay más sordo que el que no quiere escuchar.

La curiosidad de Fernando es nula. Se siente indignado por los resultados sin detenerse en ninguno de los datos positivos, que también los hay. Y, respecto a los datos desfavorables, su decisión va a ser “hablar con la gente”. Pero lo va a hacer desde la desconfianza en su equipo y, quizás, en sí mismo pues en el fondo –pienso- se siente incompetente para dirigir a auténticos profesionales.

¿Cómo iban a producirse mejores resultados, por otra parte, si el plan de acción que habían diseñado no lo han puesto en práctica? El compromiso al que tanto aluden las direcciones empieza por ellas mismas. Si no, el cambio ni se produce ni -si se llegara a producir- estará legitimado. Como consecuencia de la falta de impulso, la perseverancia no ha podido aun entrar en acción.

Al final de la sesión, acabamos agotados y con poca sensación de bienestar. Paradójico. Demasiado pesimismo en algunos de los miembros de un equipo directivo que debe liderar un cambio basado en POP.Pero son gajes del oficio cuando se entra de lleno en la gestión del cambio organizativo y existe un compromiso auténtico con crear un clima -no solo saludable y productivo- sino responsable y ético.

Queda claro, una vez más, que el cambio ha de comenzar por la Dirección. Y que esta Organización necesita encontrar líderes adecuados para impulsar proyectos que sean capaces de revitalizar su empresa y hacer de ella un espacio saludable y productivo.Mientras, continuamos buscando líderes que crean que se pueden –y deben- obtener resultados gestionando adecuadamente el bienestar psicológico de las personas que trabajamos en la actual empresa y nunca a costa de nuestrasalud.

¡Seguimos!

Julián Pelacho

Director de Conmac Acción Positiva

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1 Comment

  1. Una de las mayores virtudes de un líder radica en su capacidad para creer en el proyecto que dirige y en cómo contagia al equipo su ilusión para llegar al objetivo.

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