‘El dilema del directivo’. Daniel Sánchez e Isabel Iglesias


el dilema del directivoIncompetencia, falta de motivación, empleados tóxicos o carencia de autoridad son algunos de los dilemas a los que se enfrentan a diario directivos y mandos intermedios.?El dilema del directivo (LID editorial) trata estas situaciones de forma transparente y revela los claroscuros de la función directiva a través de casos reales. Es un libro práctico de apoyo para gestionar personas con mayor perspectiva y alcanzar el liderazgo como cualidad para conseguir equipos transformadores, motivados, comprometidos e innovadores. Sus autores explican el contenido de El dilema del directivo en esta entrevista.

¿Cómo puede actuar un directivo frente a la cultura de una organización en la que parece que el que más horas hace es el que más produce?

En este caso sólo hay dos posibilidades: sumarse a la cultura de la organización y, por lo tanto, mostrar su conformidad a esa práctica. O bien, empezar a trabajar por objetivos en vez de por horas trabajadas. El trabajo por objetivos implica que lo que se va a valorar es el resultado final, o que se hayan alcanzado los objetivos, independientemente del número de horas trabajadas. Para ello es fundamental que la calidad del resultado final prime por encima del número de horas realizadas.

¿De qué depende que un directivo se arme de valor y afronte la falta de voluntad o compromiso de otro compañero directivo?

Depende de que el directivo se sienta realmente comprometido con sus propios resultados, especialmente si éstos dependen del trabajo de terceras personas. Cuando se llevan a cabo proyectos donde tienen que trabajar personas de diferentes áreas de la organización, es habitual encontrarse con diferentes niveles de compromiso entre los colaboradores. Estas diferencias pueden hacer que los proyectos no se desarrollen de la forma más adecuada o, que no tengan los resultados esperados. Es imprescindible que todos los implicados remen en la misma dirección y con la misma intensidad. Y para ello es más que conveniente que el directivo que ha detectado esa falta de compromiso afronte con valentía esa situación y se lo haga saber a su compañero directivo.

¿Qué tipo de acciones generan confianza organizacional? ¿cómo la confianza puede crear espirales virtuosas en las organizaciones?

Algo que es básico es abrir los canales de comunicación con los colaboradores. Parece mentira que vivamos en un mundo dominado por la capacidad de acceder a la información a través de las redes sociales, y todavía haya organizaciones que piensen que la información es poder. Cuando la comunicación fluye de forma natural en las organizaciones, las posibles barreras invisibles empiezan a desparecer ya que se lanza un mensaje de confianza en las personas.

Otro aspecto importante es ser capaces de reconocer el talento así como potenciarlo dentro de la empresa. Una de las principales causas de desmotivación de los empleados es la falta de reconocimiento por parte de sus superiores o mandos intermedios.

El talento es huidizo y tiende a esconderse en organizaciones donde se sabe que no se les va a reconocer. Al final, es una decisión individual de cada persona: el dar ese plus que no viene en contrato y que trasciende lo que está estipulado. Lo que tantas veces llamamos compromiso, que no deja de ser la voluntad de los colaboradores de ofrecer lo mejor que uno tiene . Y es ahí donde el reconocimiento juega un papel tan importante. Nadie está obligado a darlo y si se hace, ¡qué menos que reconocerlo!.

autores dilema directivo
Isabel Iglesias y Daniel Sánchez, autores del libro.

¿Cómo puede gestionar un directivo su propia desmotivación?

Básicamente con autoconocimiento. En la medida en que ampliamos la información que tenemos sobre nosotros mismos, nos permitirá poder detectar cuando estamos empezando a notar los signos de falta de motivación. La motivación no es algo que uno se ponga o quite a la entrada de la oficina, sino que vive con ella las 24 horas del día. Es por eso que poder reconocer a tiempo los signos de la falta de motivación es clave para poder revertir la situación, siempre y cuando uno quiera, claro.

 ¿El trabajador tóxico nace o se hace? ¿qué impacto tiene la actitud del trabajador tóxico en sus colaboradores?

El trabajador tóxico se hace sin duda alguna. Ningún colaborador trae de serie una dosis extra de pesimismo o de falta de motivación. En los empleados tóxicos confluyen varias situaciones: empleados que han podido ser en algún momento brillantes y que han visto cómo sus expectativas laborales han sido rebajadas, ninguneadas e incluso ignoradas. Es en ese momento donde la persona toma la decisión de adoptar una actitud pasiva e incluso tóxica, impregnando al resto de compañeros.

Curiosamente los empleados tóxicos suelen ser personas con un nivel de influencia elevado entre el resto de compañeros. Ya sea, porque han gozado de cierto prestigio dentro de la organización, o porque manejan de una manera muy hábil las relaciones informales con el resto de compañeros. Eso hace que la capacidad de diseminar su mensaje sea elevado, y por lo tanto la posibilidad de que haya más compañeros tóxicos crezca de forma exponencial.

¿Cómo podemos ayudar a un directivo a que se dé cuenta de sus propios niveles de toxicidad? ¿Qué podemos hacer para que se convierta en otro tipo de líder?

Lo primero es que el directivo muestre una actitud abierta a reconocer este tipo de situaciones. Es habitual que a los directivos, dentro de sus propias atalayas, les cuesta conectar con la realidad y darse cuenta de sus propios errores. Para ello es clave el autonocimiento y que haya generado una relación de confianza con su equipo que le permita a éste poder, en un momento dado, darle un feedback sobre lo que le está sucediendo.

La humildad juega un papel importante para que el directivo reconozca la espiral en la que se ha metido.

Ahora bien, siempre será necesario que el directivo se muestre receptivo a ello, sino será bastante complicado y lo vivirá como un ataque personal.

El coaching en estas situaciones puede ser un aliado bastante potente ya que permite al directivo darse cuenta de su situación y apuntar las soluciones para salir de ese estado.

¿Qué recomendaciones darías a los directivos para abordar los procesos de comunicación dentro de la organización, en una situación por ejemplo de ERE?

La comunicación tiene que ser lo más transparente posible. Cualquier atisbo de ocultamiento o de manipulación de la información dará lugar al efecto contrario.

Que ésta sea fluida y que se planifique como algo natural dentro de la organización.

Los directivos tienen que adelantarse a cualquier petición de información de los empleados y demostrar que la voluntad de la organización es que el mensaje sea claro y honesta. Las personas tendemos a rellenar los “huecos” de información: la información que no se facilite muy probablemente será inventada, distorsionada…..

Finalmente, ¿qué os gustaría que se llevase el lector con la lectura de El Dilema del Directivo?

Nos gustaría que el lector pudiese sentirse identificado o reflejado en alguna de las situaciones que contamos, que son totalmente reales, y que las pautas y opciones que facilitamos les puedan resultad útiles.

Hemos evitado dar una única solución ya que consideramos que hay múltiples opciones de resolver las situaciones planteadas, pero sí ofrecemos algunas ideas de lo que se podría hacer para que le lector experimente por sí mismo.

 

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