Coaching de Equipos. Un dilema impersonal para 3 poderes


 

En los últimos años he participado en 4 expediciones a grandes montañas en las que diferentes intereses y objetivos coincidían en el anhelo por conquistar una meta personal: alcanzar la cima.

El mundo del management y la empresa comparten buena parte de su AND operativo con el mundo de la montaña, en su vertiente exploradora y aventurera.  No es nuevo que al citado deseo común de subir lo más arriba posible se sume el factor de que en ambas disciplinas este intento lo realizan las personas.  De nada sirve la mejor planificación o los últimos avances en tecnología y recursos materiales: quien al final mueve hacia arriba es el empuje de los seres humanos que hay detrás.  Si están mal entrenados, nada salvará este hándicap de juego.

El Coaching de equipos es una trayecto con varias estaciones intermedias, y además parece que es circular ya que pensar que un equipo va a quedar preparado para siempre después de un entrenamiento aislado no es realista.  La entropía social que todo lo deja obsoleto en cuestión de meses y donde el conocimiento avanza a pasos de gigante es un duro rival. Como lo es la incertidumbre meteorológica que a veces nos acompaña en la alta montaña y que puede en muchas ocasiones decidir la partida.

Como disciplina de acompañamiento en varias fases que varían de acuerdo al contexto y enfoque metodológico (más o menos académico), el Coaching en el entorno de los equipos humanos se centra en el factor “entrenamiento”. Debemos al mundo del deporte este concepto y responde al hecho de considerar que practicar repetidas veces para corregir y mejorar una habilidad es una arista muy directa para provocar el aprendizaje adpatativo. Es el lenguaje de la mente y del cuerpo.

Los equipos también sufren. Los equipos también se estresan. Los equipos también respiran ilusión.

Desplegar estas gafas sistémicas también supone un entrenamiento. No es fácil ver en términos de sistemas dinámicos. Estamos más acostumbrados a ver en lo concreto del individuo, en medio de sus relaciones tal vez, pero pocos miran el tejido al completo como un ente propio: lo llamamos, la tercera entidad.  

¿En qué consiste?: es cómo reducir el zoom de una cámara, te alejas para ver más campo y entender otras reglas.

Una de las reglas universales de los sistemas es su dilema impersonal. Cualquier elemento de un sistema dinámico funciona para dos señores: uno es el propio, uno mismo, con sus intereses particulares, necesidades personales, expectativas propias. El segundo señor es el conjunto, al que se debe y al que se necesita. Hace ya unas décadas que el Dilema del Prisionero puso de relieve que ante las decisiones que tomamos siempre nos debatimos ante el dilema de decidir para mis intereses o para los del conjunto del que se forma parte. Sin que se quiera perjudicar a nadie, a veces lo que pesa es lo que uno puede perder. Esta batalla dura quizá milisegundos, sucede por debajo del nivel de la conciencia. Está en nuestro ADN de especie superviviente. Cómo lidiamos cada uno con esta bifurcación de intereses es de lo más variado. Algunos aun ignoramos cuándo se producen exactamente esos momentos:  en mitad de una conversación, de camino al trabajo, en el cine….

Funcionar en equipo es un determinado estado mental de conciencia donde el campo de atención acaba o va más allá de las propias motivaciones.

El resultado final de cómo libra cada uno su particular proceso de toma de decisiones es lo que mueve o apaga la energía de un equipo. Nadie opta por dañar al sistema conscientemente, pero la particular manera de decidir de cada uno  a menudo da como resultado escenarios desalentadores, poco motivantes o simplemente difíciles. Se trata de un desafío impersonal porque nadie busca que salgan mal los asuntos del equipo, pero casi todos se decantan por intereses particulares que no generan sintonía, y se pierde el “feeling”. Muchas veces los equipos zozobran porque acaban pesando los intereses particulares, no porque se quiera perjudicar al equipo. Esta distinción es importante, porque también están los casos donde hay mala fe por parte de personas que quizá ante su enfado con la vida, lo pagan con quienes más tiempo les tienen que soportar: los compañeros de trabajo. Tienen más papeletas simplemente por una cuestión de tiempo compartido.

Esta es la particular termogénesis de los equipos: de su capacidad para generar energía (calor) conjunta depende cómo enfrentan los desafíos del entorno. Muchas cimas, en las grandes montañas, son de duración corta. Siempre me preguntan el porqué de tanto esfuerzo y tiempo para tan pocos minutos en el techo. Lo cierto es que mientras subes, haces esfuerzo físico. Ese esfuerzo físico que realizan los músculos (y la mente) se traduce en movimiento del sistema nervioso que genera calor corporal. Por eso mientras subes, mientras te esfuerzas, compensas tú mismo (hasta cierto nivel) la diferencia de temperatura con la que te aprieta el frio de la montaña (a veces, por debajo de la temperatura óptima para preservar la vida física). Al llegar a la cima ya no tienes donde ir, dejas de hacer esfuerzo, de moverte, y tu termogénesis se reduce, produces menos calor corporal y empiezas a notar con más dureza los embistes del frio exterior. Llegar arriba es experimentar que lo que cuenta es que estamos hechos para estar en marcha, porque al parar, el entorno casi siempre gana.

Se trata de permanecer conscientes de eso: ¿cómo generamos “calor de equipo”?, ¿cómo aseguramos que nuestra termogénesis de equipo no se para y así tener más ventaja ante el Desafío Impersonal?.

El coaching en equipos es un proceso para entrenar al equipo en la consciencia de ciertos elementos. De un tiempo a esta parte empresas especializadas han contribuido desde fuera a acompañar y relanzar equipos estancados, desorientados o decepcionados. También los hay que necesitan afrontar el cambio. A otros también se les ha acompañado en el intento por subir de nivel propio, no por disfunciones reales. El Coaching de equipos, como proceso de entrenamiento en “algo nuevo” se puede aplicar en diferentes fases del proceso de madurez de casi cualquier tipo de equipo.

Pero lo cierto es que un sistema humano (y un equipo lo es) puede mantenerse por sí mismo sin necesidad de ayuda externa continua. Para ello se puede empezar por  entrenarse en la habilidad de permanecer conscientes en 3 de los grandes poderes que mueven a todo equipo:

  • El poder del ejemplo.

Toda decisión tiene múltiples ramificaciones o implicaciones:  optar por una cosa, supone descartar otras alternativas, en las que por lo general también hay otras personas implicadas. Ciertas personas aportan a los equipos una energía muy especial: la de la coherencia y el ejemplo. Hay personas cuyo comportamiento y forma de ser hacen que otros se sientan más seguros, más orgullosos, más ilusionados. Las personas que son conscientes del poder del ejemplo mueven grandes cantidades de energía humana, de motivación. Su mera presencia nos aporta un plus para no despistarnos y acabar centrados exclusivamente en nuestro ombligo. Y lo cierto es que todos podemos ser ejemplo de algo, ser referente para los demás en algo. Si se tiene un talento o un don y se utiliza para el interés común, eso mueve montañas. Basta con que esa dinámica la comparta un puñado de personas para conseguir grandes cosas. Permanecer consciente de que somos ejemplo invita a actuar con visión más amplia, más abierta sobre las propias necesidades y eso se traduce en escenarios diferentes.

  • El poder de la palabra.

La palabra genera acción, eso no es nuevo. Ser consciente del poder que tiene nuestra palabra (mucha o poca, más amplia o menos brillante, pero poder) es otra bendición para los equipos. Cuidar las conversaciones, la intencionalidad de nuestro discurso, el fondo. Las personas necesitamos ilusión, estímulo, críticas, cuidado, importancia. Todos podemos hacerle sentir a alguien que es importante: basta con ser agradecido, con recordarle sus méritos, sus talentos. Eso lo podemos hacer todos. Es cuestión de consciencia y voluntad.

  • El poder de la esperanza.

Correlaciona con el anterior poder. Las personas nos desilusionamos cuando perdemos la perspectiva de un futuro atractivo. La pinta que tenga el futuro depende de todos, no siempre está en manos de unos pocos. Un conjunto de personas que se mueven bajo el mismo paraguas es responsable en cierta medida de su propio futuro. Sus conversaciones pueden alentar la fe en una posibilidad o apuntalar un malestar que pudo empezar siendo de un único individuo. Cuántos proyectos no habrán fracasado porque el orgullo inconsciente de algún jugador estrella minó el discurso y la actitud de compañeros con menos poder de liderazgo. Toda manada tiene inteligencia colectiva capaz de intuir dónde se encuentran sus posibilidades de futuro y el ser humano no queda fuera de esta premisa.

Ser conscientes de que con nuestra palabra podemos alimentar la creencia en que las cosas pueden salir bien, aumentando las esperanza de nuevas posibilidades es una responsabilidad, por eso asusta. Sin un futuro claro y atrayente hacia el que avanzar, las personas perdemos el paso, las ganas y la ilusión. Perdemos parte esencial de nuestra termogénesis, de esa capacidad para generar calor y energía colectiva disponible para la acción.

Alimentar la confianza de que en el futuro nos puede ir mejor, de que es posible, es una arte y una técnica muy ancestral. No pertenece al mundo de la montaña ni de la empresa. Lo importante es recordar y ser consciente de su poder. Todos podemos ser conscientes cuando jugamos en equipo de que nuestros pequeños usos de lenguaje solo pueden ir a dos tipos de sitios: uno donde lo que digo construye y otro donde destruyo.

Casi cualquier equipo puede entrenar estos 3 poderes. No tardarán en aparecer los cambios. Un equipo consciente es un equipo que puede aprender.

José J. Agudo Pereira  

Vicepresidente y Secretario General de Asociación Española de Coaching Ejecutivo, AECOP España.

Autor del libro Teamfeeling

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